بی سامانی و مساله; راههای رویارویی با مساله و بی سامانی ها

 

بنابراین رفتار یک بی سامانی بیش از آنکه به رفتار مستقل اجزا بستگی داشته باشد، به چگونگی کنش و واکنش متقابل اجزای آن وابسته است. با این همه، این یک برخورد متداول است که این بی سامانی ها را به فهرستی از مساله ها تقلیل دهیم، آنها را اولویت بندی کنیم و با هریک از این مساله ها، جداگانه و به مثابه پدیده هایی مستقل(self contained) برخورد نماییم. بیشتر مردم و از جمله مدیران معمولا نمی دانند که چگونه با بی سامانی ها به عنوان یک کل، برخوردی اثربخش داشته باشند.

مدیریت اثربخش مستلزم، چاره بنیادین(dissolution) بی سامانی هاست نه چاره بهینه(solution) و یا چاره نسبی(resolution) مساله ها.

راههای رویارویی با مساله ها و بی سامانی ها

 در دنیای واقعی، چهار شیوه به کلی متفاوت در مورد برخورد با مساله ها و بی سامانی ها وجود دارد:

  • چاره نکردن(absolution): فراموش کردن مساله و یا بی سامانی و امیدوار بودن به اینکه آن موضوع خودش از خودش مراقبت خواهد کرد و بدون نیاز به مداخله برطرف خواهد شد.

با اغلب مساله ها اینگونه برخورد می شود، اما گمان می کنم که اغلب ما چنین روشی را تایید نمی کنیم. مدیریت براساس این شیوه، مدیریت از "پیش معین" (by default) است. این شیوه برای بسیاری از مدیران، شیوه ای جذاب است، زیرا پاسخگویی نسبت به کارهایی که انجام شده و نمی بایست می شد، به مراتب دشوارتر از پاسخگویی در مواردی است که باید کاری انجام می شد و انجام نشده است. با این همه واقعیت این است که گاهی اوقات هم، روش "دست به ترکیبش نزن" خیلی کارساز است.

  • چاره نسبی(resolution): انجام دادن کاری که نتیجه اش به اندازه کافی خوب و رضایتبخش است.

چاره نسبی در برابر مساله ها و بی سامانی ها، نگرشی مداوایی دارد. نگرشی که به شدت بر تجربیات گذشته، آزمون و خطا، قضاوت کیفی و برداشتهای به اصطلاح مبتنی بر عقل سلیم تاکید دارد. این نگرش بیشتر به جنبه های اختصاصی مساله ها و بی سامانی ها می پردازد و کتر به وجوه اشتراک آنها با دیگر مسایل توجه می نماید.

  • چاره بهینه(solution): انجام اقداماتی که حتی المقدور بهترین نتایج ممکن را در پی داشته باشد; یعنی انجام اقدامی بهینه.

این شیوه، نگرشی محققانه نسبت به مساله ها و بی سامانی ها دارد، به شدت به آزمایش، تحلیل کمی و برداشت های غیرعملگرایانه بها می دهد، بیشتر به جنبه های عام و وجوه اشتراک مساله ها و بی سامانی ها می پردازد تا به جنبه های اختصاصی آنها. بخش عمده ای از مشغولیت های علوم مدیریت را در برمی گیرد. علومی که در طول جنگهای جهانی اول و دوم از سازمان های نظامی سربرآوردند و کاربردشان در دو دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ مهمترین مایه اعتبار مدیریت بود. متاسفانه بسیاری از مساله هایی که در دهه های ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ بروز کردند به چاره سازی های بهینه پاسخ ندادند. ناکارآمدی چاره های بهینه، توسعه علوم سیستم ها را موجب شد، علومی که بر چاره بنیادین مساله ها و بی سامانی ها تمرکز می نماید.

  • چاره بنیادین(dissolution):طراحی دوباره سیستمی که با مساله و یا بی سامانی رویاروی است و یا طراحی دوباره محیط آن سیستم; به گونه ای که مساله و یا بی سامانی به کلی از میان برداشته شود و سیستم مورد نظر بتواند در آینده بهتر از بهترین وضع امروزش عمل کند. خلاصه آنکه چاره بنیادین، یعنی "آرمانی کردن".

چاره بنیادین به همان اندازه که نسبت به جنبه های عام مساله و یا بی سامانی توجه دارد نسبت به جنبه های اختصاصی آنها نیز تمرکز می کند و هرآنچه که بتواند در فرآیند طراحی کارساز باشد اعم از فنون، ابزارها و روشها را به خدمت می گیرد.

تفاوت چاره بهینه و چاره بنیادین با این مثال ساده آشکار می شود:

درج عبارت"قبل از کشیدن چوب کبریت، جلد آن را ببندید" بر روی جلد کبریت های دفترچه ای قدیمی چاره ای بهینه برای پیشگیری از آتش گرفتن کبریت های درون جلد محسوب می شد. وقتی که قسمت آتش زنه کبریت به جای روی جلد، بر پشت آن جای داده شد، مساله به گونه ای بنیادین حل شد.

تفاوت های بین چهار شیوه رویارویی با مساله ها و بی سامانی ها در مثال نسبتا ساده زیر آشکار می شود:

"در دهه ۱۹۵۰، بخش لوازم خانگی جنرال الکتریک با مساله ای در مورد یخچال هایش روبرو شد. از هر مدل یخچال می باید دو گونه تولید می شد. یکی با دری که از راست باز می شد و دیگری که در آن از چپ باز می شد. نسبت فروش این دو گونه همیشه در درون بازارها و در بین بازارهای مختلف متغیر بود. این موضوع مشکل جدی انبار را پیش می آورد; یعنی ناتوانی پاسخگویی به تقاضای بازار و در نتیجه کاهش فروش در یک زمان و انباشتگی انبارها در زمان دیگر و در جایی دیگر. بیشتر مشتریان دوست نداشتند مدت زیادی در انتظار آماده شدن سفارش هایشان که یخچال راست بازشو و یا چپ بازشو بود بمانند. آنها ترجیح می دادند مارکهایی از یخچال را خریداری کنند که در آن با خواسته آنها مطابقت داشته باشد.

این مساله سالها نادیده گرفته می شد(چاره نکردن)، سالهایی که هر روز وضع بدتر می شد. فروشندگان می بایست مرتبا فهرستی از فروشهای خود در بازارهای مختلف برحسب نوع مدلی که فروخته شده بود تهیه می کردند تا پیش بینی تولید انجام شود(چاره نسبی). پیش بینی هایی که آنها انجام می دادند اغلب به کلی غلط از آب در می آمد و هرقدر فروش ها بیشتر می شد، میانگین خطای پیش بینی هم فزونی می گرفت. آنگاه علوم مدیریت مطرح شد(چاره بهینه) و پیش بینی هایی که براساس علم آمار انجام شد. این پیش بینی ها در مقایسه با پیش بینی های قضاوتی که قبلا صورت می گرفت بسیار پیشرفته تر بود، اما هنوز رضایتبخش نبود.

مساله زمانی کاملا از میان برخاست که یخچال هایی طراحی شد که در آنها می توانست در هر دو سمت نصب شود و بنابراین از هر دو سمت۷ امکان بازشدن داشت. این موضوع نه تنها مشکل انباشتگی انبار را از میان برد، بلکه یک امتیاز جذاب به شمار می رفت. وقتی صاحب یخچال قصد جابجایی داشت و می خواست که یخچال را در محل جدید به نحوی قرار دهد که در آن در جهت دیگری باز شود، احتیاجی به تعویض یخچال نداشت. به راحتی می توانست در یخچال را در سمت دیگر آن نصب کند."

این مطلب برگرفته از کتاب بازآفرینی سازمان، نوشته راسل. ال.ایکاف، ترجمه تقی ناصر شریعتی، اسماعیل مردانی گیوی و سیاوش مریدی، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی است.

 

 

ما را در شبکه های اجتماعی دنبال کنید

   

 

تماس با ما

برای دریافت خدمات مشاوره کسب و کار، با کلیک روی لینک زیر به ما ایمیل بزنید: